Trivsel på arbejdspladsen
Medarbejdere, der trives og føler, at de er værdifulde for virksomheden, er produktive og yder bedre service. Der er en klar sammenhæng mellem produktivitet, personaleomsætning og sygefravær på den ene side og trivsel på den anden. I en branche, der lever af at skabe gode oplevelser, er trivsel derfor altafgørende. Arbejdsglæde og gæstetilfredshed stiger, og det samme gør de sorte tal på virksomhedens bundlinje.
God trivsel forudsætter, at den enkelte leder kender sine medarbejdere, deres profil og præferencer, så han kan skabe de rette rammer. Lederen skal vide, hvad der motiverer dem, og hvad de prioriterer i deres liv.
Udvikling sker i dialog, og lederen skal være i stand til at give feedback og møde medarbejderen præcis der, hvor han eller hun er. Lederen skal evne at få sine medarbejdere til at arbejde sammen og sammensætte teams på den rigtige måde, så kompetencer og kvaliteter komplementerer hinanden både personligt og fagligt.
Anerkendelse skaber motivation
Anerkendelse er en perfekt motivationsfaktor. Det handler om at understøtte den enkelte, når han eller hun gør det godt i forhold til at opfylde virksomhedens mål.
Vi kan tydeligt mærke, hvis den anerkendelse, vi får, er uærlig. Hvis anerkendelse skal virke, skal den være troværdig, konkret og brugbar. Ros og anerkendelse er to forskellige ting. At være anerkendende er også at være nysgerrig og undersøgende med det formål at forstå og lære.
Alle har brug for at blive anerkendt. Anerkendelse og ros giver mennesker drivkraft til at yde og præstere endnu bedre. Maslows behovspyramide viser, hvordan menneskers behov er prioriteret. Basale behov som mad, drikke og søvn skal være opfyldt, før man har overskud til at bevæge sig op i pyramidens næste niveau. I Danmark er vi så privilegerede, at vi kan stile mod de øverste niveauer.
Øverst finder vi begrebet selvrealisering. Mange undersøgelser viser, at folk stiller andre krav til deres arbejdsplads end tidligere. Høj løn, prestige og ansvar er for manges vedkommende ikke længere de vigtigste faktorer i forhold til deres valg og tilfredshed på jobbet. Derimod vægter ansatte anerkendelse, godt arbejdsmiljø, ekstra ferieuge og sociale relationer utroligt højt.
Dette skift viser, hvor vigtigt det er for ledere at være opmærksomme på, hvordan de tiltrækker og fastholder gode ressourcefyldte medarbejdere. Ofte vil en velforberedt og anerkendende MUS-samtale betyde og rykke mere end en lønforhøjelse. Ledere kan med fordel blive endnu bedre til at lytte til og lære af medarbejdere og samarbejdspartnere ved at tilegne sig viden om de rette værktøjer og mekanismer.
INDSET MASLOQS BEHOVSPYRAMIDE HER
Feedback
En virksomhed har stor gavn af, at medarbejderne har lært at give feedback. Ofte er mange følelser i spil - særligt i en branche, som er præget af en hård tone under dække af, at det er i orden, at der ryger en finke af fadet, når der er travlt.
Det er vigtigt, at lederen kan fortælle medarbejderen, hvad vedkommende er rigtig god til, hvor han/hun har gjort en positiv forskel, og hvor der er brug for forbedringer. På samme måde kan lederen også have brug for, at medarbejderen giver feedback på, hvad der fungerer godt, og hvad der kunne være anderledes. Det er vejen til at blive en endnu bedre leder.
Brug et konstruktivt og konkret sprog
Sig ”du er god til at give instrukser med en tydelig struktur, så man ved, hvad man skal gøre” – frem for ”du er godt nok glad for at udstikke ordrer”.
Vær specifik
Tag afsæt i konkrete hændelser og forløb i stedet for at give generelle udsagn. Jo mere konkrete og konstruktive eksempler, jo lettere er det for modtageren at forholde sig til feedbacken. Undgå generaliseringer som ”du kommer altid for sent”, og sig i stedet ”du kom 15 min. for sent til mødet i går”.
Tag problemerne op
Vær opmærksom på medarbejdernes udfordringer og behov. Vær lyttende og søg at løse problemerne, inden de tilspidser. Det sker desværre indimellem, at en medarbejder midt i arbejdstiden simpelthen får nok og forlader arbejdspladsen omgående. Det er spild af gode ressourcer og kan langt hen ad vejen undgås, hvis lederen tør tage problemerne op og har de rette værktøjer til at stoppe konflikten.
Feedback har god effekt
Vi har brug for hinanden og en god indbyrdes stemning. På et tidspunkt blev vi enige om, at vi ville gøre meget mere ud af at rose hinanden og at give konstruktiv kritik. Opskriften er enkel: Nu hænger der en seddel ved stempelmaskinen i personalerummet. Teksten er: Husk i dag at give lige så meget ros som ris! Og det virker.
Restaurantchef Michael Holdt
INDSÆT TRIVSELSCIRKEL HER
Træn feedbak:
Fokusér på adfærd og ikke personen
Undgå udsagn som ”du er …”. Forsøg i stedet at tage afsæt i adfærden ” du sagde/du gjorde …” Brug jeg-form i stedet for du-form. Tag afsæt i din egen oplevelse af situationen som ved ”jeg blev lidt forvirret” i stedet for ”du gør mig forvirret”. Det er også vigtigt at være konkret i den positive feedback. Sætninger som ”du er rigtig god” eller ”du når altid dine ting” er jo dejlige at høre. Hvis man skal kunne tage den positive feedback til sig, er det vigtigt, at feedbacken forholder sig til adfærden og er så konkret som mulig.
Lyt aktivt og modtag
Når man modtager feedback, får man ofte lyst til at kommentere eller forklare. Prøv at være åben for feedbacken. Lad være med at reagere med det samme. Feedbacken kan tilføre dig nye billeder af dig selv, hvilket kan åbne for nye erkendelser og handlemuligheder. Og så gælder det for al feedback, at det i sidste ende er op til dig at vurdere, hvor meget du vil bruge af den feedback, du får.
Inspiration:
Tag temperaturen på klima og trivsel
Hvordan går det i virksomheden? Hvor godt er samarbejdet? Er der mange konflikter, uklarheder eller bare dårlig stemning? Utilfredse og frustrerede medarbejdere spreder en dårlig stemning, der meget let afføder en negativ omsætning. En enkelt temperaturmåling kan give svar og gøre det nemmere for lederen at sætte målrettet ind for at skabe positive forandringer. Samtidig sender virksomheden vigtige signaler til medarbejderne om nultolerance over for dårligt arbejdsklima.
Sådan laver I en trivselsmåling
En trivselsmåling kræver engagement fra både medarbejdere og ledelse. En god idé er også at udarbejde en kommunikationsplan.
En typisk måling vil følge disse faser:
Spørgeskema og følgebrev udarbejdes.
Planlægning af processen, herunder udarbejdelse af kommunikationsplan.
Undersøgelsen gennemføres og resultaterne samles i en rapport.
Lederne gennemgår resultaterne i rapporten og beslutter, hvilke initiativer, der kan sættes i værk.
Tilbagemelding og dialog med medarbejdere om udvalgte initiativområder.
Ledelsen udarbejder en handlingsplan for de valgte initiativer.
Handlingsplanen gennemføres.
Ny måling, samme proces.
Tilfredshed måles med et spørgeskema, hvor en række udsagn om trivsel og kommunikation værdisættes af medarbejderne på en skala fra 1 til 5. Udvælg 10-20 spørgsmål, der er relevante for den enkelte virksomhed at måle på. Gennemfør først en måling, en såkaldt nulpunktsmåling. Udvælg dernæst to eller tre indsatsområder, som man vil arbejde for at forbedre og gentag proceduren efter en periode. Forskellen mellem de to målinger viser, om medarbejderne oplever reelle forbedringer.
Intern kommunikation er guld værd
Også på de travle dage skal vi have tid til at tale sammen om arbejdsgange, og hvordan vi bedst agerer i forhold til hinanden og gæsterne. Vi skal have luft for små irritationsmomenter, og vi skal sige til, hvis noget kan gøres anderledes - og bedre. Når man får input fra andre, forstår man bedre sammenhænge og helheder.
Mie Hyttel, Hjerting Badehotel
Case: Trivselsmåling satte gang i nye initiativer
En hotelleder fortæller: ”I ledelsen havde vi en fornemmelse af, at der somme tider var en dårlig stemning hos os, men kunne ikke rigtig sætte ord på det. Vi valgte at teste denne fornemmelse og bad vores medarbejdere om at udfylde et spørgeskema med 19 spørgsmål om trivsel og kommunikation. Vi bad dem også fortælle os, hvad vi var gode til, og hvad vi kunne gøre bedre. Svarene var en sand øjenåbner. Medarbejderne var glade for at arbejde hos os, men efterspurgte langt mere information, mere feedback og ris/ros på de rigtige steder.
Vi satte efterfølgende en række tiltag i gang i samarbejde med medarbejderne:
Månedlige infomail, som informerer om snarlige arrangementer og opdateringer om økonomi og omsætning.
Mere fokus på svind, der kan resultere i en større ansvarsfølelse over for profit og salg.
Sociale arrangementer for køkkenet og butikken og lederne, så alle kan lære hinanden at kende uden for arbejdsregi.
Det virker! Vi gennemførte anden måling i september, og tilfredsheden var steget ganske meget."
Case: Temperaturmåling på personalemøde
Det er en god idé med jævne mellemrum på møderne at bede medarbejderne tænke over, hvad der fylder i deres hverdag. Måske dukker der ting op, den enkelte har behov for at drøfte eller følge op på. En vigtig forudsætning er, at der i gruppen er en gensidig tillid, der fremmer ærligheden.
MOTIVATION TRAPPE (S. 90) INDSÆTTES HER
Inspiration: Mere overskud og handlekraft
Hvor motiveret og velforberedt skal man være, når man møder på arbejde? Hvor motiveret skal man være, når man er mødt? Svarene på spørgsmålene afhænger af den, man spørger, og på mange arbejdspladser er holdningerne forskellige.
Når man taler om, hvad vi kan forvente af hinanden på arbejdet, åbner det ofte for mange frustrationer. Er en kollega ikke helt på toppen til at være ude blandt gæsterne, så arbejder kollegerne som regel for, at vedkommende får andre opgaver. At være sammen med gæsterne giver energi, men kræver samtidig, at personalet er på. Alle ønsker at vise forståelse for deres kolleger og er parate til at hjælpe. Samtidig er det selvfølgelig begrænset, hvor lang tid man kan tage hensyn til en medarbejder, der ikke tilfører kolleger og teamet energi og engagement.
Vi har erfaring for, at det hjælper at have synlige mål for de ansatte, synlige forventninger til personalets ydeevne og krav om forberedelse til arbejdet.
