Godt arbejdsmiljø

Pligt til at sikre godt arbejdsmiljø
Enhver arbejdsplads med ansatte er underlagt Arbejdsmiljøloven. Det kan have flere konsekvenser og betyder blandt andet, at der skal udarbejdes arbejdspladsvurderinger (APV), og i nogle tilfælde skal der være en arbejdsmiljørepræsentant. Det er en fordel at være godt forberedt, hvis Arbejdstilsynet skulle komme på uanmeldt besøg. Arbejdsgiveren har desuden pligt til at sikre et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. I branchen betyder det især, at alle maskiner m.v. virker fuldt forsvarligt, og at de ansatte ikke udsættes for psykisk og fysisk overbelastning i form af løft, støj, stress m.v.

Inspiration: Arbejdsmiljø

Et godt arbejdsmiljø er et lovkrav. Det er imidlertid svært at definere, hvornår virksomheden har levet op til dette krav, da et godt arbejdsmiljø består af mange ting og vurderes forskelligt. Der skal meget til, for at der er tale om direkte lovbrud i forhold til arbejdsmiljøloven. Investering i et godt arbejdsmiljø betaler sig og har som gevinst først og fremmest motiverede og engagerede medarbejdere.

Eksempler på tiltag, der kan gavne arbejdsmiljøet:

  • Udarbejdelse af personalehåndbog

  • MUS-samtaler

  • Klare stillingsbeskrivelser

  • Pausepolitik

  • Sociale arrangementer

  • Anerkendende ledelse

  • Optimal vagtplan

  • Konstruktiv feedback

Psykisk arbejdsmiljø

Det er også et lovkrav, at alle arbejdspladser har en arbejdspladsvurdering – en APV. Formålet er at afdække eventuelle problemer i arbejdsmiljøet, hvordan virksomhederne løser disse og med hvem som tovholder.

Det psykiske arbejdsmiljø opfattes forskelligt fra medarbejder til medarbejder. Formålet med en APV er ikke at blive enige om en enkelt måde at anskue det psykiske arbejdsmiljø på, men at finde løsninger, der tager højde for forskellighederne. Psykisk arbejdsmiljø i arbejdsmiljølovens forstand forudsætter, at risikofaktoren har en direkte sammenhæng med en arbejdsfunktion eller arbejdsstedets indretning. Et eksempel er, at en medarbejder er utryg ved at arbejde alene om natten, fordi der hænger en del fulde mennesker foran indgangen fra en nærliggende bodega! Hvad gør virksomheden for at afhjælpe denne usikkerhed? Et bud på det kunne være at installere en alarm.

Stil dig følgende spørgsmål:

Arbejdspladsvurdering (APV)

• Har I forholdt jer til det psykiske arbejdsmiljø i jeres APV?

• Har I fundet problemer? – Hvilke?

• Hvad har I gjort for at afhjælpe problemerne?


Risikoområder

• Er der truffet forholdsregler, så risiko for vold, trusler om vold og røveri er begrænset? For eksempel i forbindelse med alenearbejde, arbejde om aftenen/natten eller i weekender, utilfredse og berusede gæster, serveringspraksis, lokaleindretning m.v.?

• Er antallet af længere perioder, hvor en medarbejder arbejder alene, begrænset?

• Har medarbejderne viden og uddannelse nok til at klare situationer med truende og voldelige gæster?

• Er der klare linjer for, hvordan I håndterer vanskelige gæster?

• Er der medarbejdere, der har været udsat for vold eller trusler om vold?

• Er der mulighed for at tilkalde hjælp inden for kort tid?

• Er der en handlingsplan om forebyggelse af vold, aftaler om psykisk førstehjælp og krisehjælp efter en voldsepisode?


Mobning m.v.

• Er der klare retningslinjer i relation til mobning og chikane

- for eksempel konfliktløsning, gensidig accept og respekt, pligt til at gribe ind og/eller at reagere?


Arbejdsmængde, tidspres og indflydelse

• Har medarbejderne tilstrækkelig tid til at nå det, de skal?

• Bliver der i forbindelse med vagtplanen taget rimeligt hensyn til medarbejdernes situation? For eksempel i forbindelse med forskudte eller skiftende arbejdstider, problemer for børnefamilier – hente/passe børn mulighed for fri-weekender?

• Er det forsøgt at begrænse lange perioder med vedvarende unormalt stor arbejdsmængde? Det er ok med et vist pres og at have meget travlt. Det er det længerevarende pres, der udløser negativ stress.

• Er det ofte nødvendigt at arbejde over?

• Er der mulighed for at afspadsere?

• Kan medarbejderne holde pauser?

• Har medarbejderne indflydelse på deres arbejde, for eksempel mængden, planlægning og fordeling af opgaverne?

• Er der stor udskiftning i personalegruppen?


Ledelsesmæssig opbakning

• Får medarbejderne den nødvendige information. Her tænkes på informationer for at kunne planlægge og udføre sit arbejde?

• Har I klare retningslinjer for, hvad der forventes i relation til serviceniveauet, og for hvordan medarbejderne skal forholde sig over for vanskelige og krævende gæster?

• Oplever medarbejderne ofte konflikter mellem det at servicere den enkelte gæst og samtidig nå at betjene alle gæster?

• Hvis medarbejderne ikke kan nå det, de skal, ved de så, hvad det er vigtigst at nå?

• Er der mulighed for, at medarbejderne kan tale med ledelsen om arbejdsmængden og tidspresset?

• Får medarbejderne på en ordentlig måde feedback/ anerkendelse for deres arbejde?

• Bliver der indsat vikarer ved sygdom og ekstra personale ved spidsbelastninger?


Sygefravær

• Er der forhold i arbejdsmiljøet, der kan være skyld i et eventuelt højt sygefravær?

• Kan ændringer i arbejdsmiljøet mindske sygefraværet?

God rekrutteringsprocedure er meget værd

Det er altafgørende at rekruttere de rigtige medarbejdere. Store virksomheder investerer mange ressourcer på et ansættelsesforløb, der ofte indebærer tre til fire samtaler, forskellige tests, inddragelse af HR-afdeling m.v. I restaurationsbranchen gør det modsatte sig ofte gældende. Her sker en del rekruttering gennem netværk, lige som medarbejdere ansættes på prøve måske uden forudgående samtaler og afstemning af forventninger. En mellemting mellem yderpunkterne er at foretrække. Det at ansætte en medarbejder og se, hvordan det går, kan blive en dyr affære. Det koster ressourcer at oplære en ny medarbejder.

Et godt forslag, der sparer i den sidste ende, er at sætte en rekrutteringsprocedure i system: Afdæk præcist, hvad virksomheden søger, og hvilke forventninger I har til den nye medarbejder?

Herefter følger samtaler med kandidater, hvor både virksomhed og ansøger præsenterer sig og afstemmer forventningerne. Jo flere ressourcer I anvender i den indledende fase, jo større chance for succes.

Inspiration: Rekruttering

Lav en jobanalyse for systematisk at afdække jobbets rammer, resultatkrav og kerneopgaver:

1. Hvad er stillingens referenceforhold og arbejdsmæssige råderum?

2. Hvilke resultater skal medarbejdere levere – på kort og lang sigt?

3. Hvordan er medarbejderens beføjelser og ansvar defineret og afgrænset?

4. Hvilke opgaver skal lederen løse for at opfylde sin funktion?

5. Hvilke konkrete færdigheder og viden skal medarbejderen besidde?

Introduktionsprogram for ny medarbejder

  • Hvem skal være kontaktperson for den nye medarbejder?

  • Hvilke opgaver skal medarbejderen begynde med? Der må gerne være opgaver, der giver indblik i produkter,

  • arbejdsrutiner m.v.

  • Hvilke afdelinger og personer skal indgå i introduktionsforløbet? Læg en plan!

  • Planlæg arbejdsmøder med de kolleger, som den nye medarbejder skal arbejde særlig tæt sammen med.

  • Planlægning af uddannelse og træning.

  • Dato for prøvetidssamtale.

Inspiration: Prøvetid

Forberedelse til samtale efter en overstået prøvetid: Sørg for før samtalen at have en vagt med den ansatte. Her kan du vurdere, om alle opgaver i stillingsbeskrivelsen udføres og på hvilken måde.

Inspiration: Funktionsbeskrivelser

Funktionsbeskrivelser er gode til at synliggøre for alle, hvad de enkelte funktioner gør og er ansvarlige for. Derfor er det en god idé, at de er tilgængelige for alle.

  • Find ud af, hvor I har beskrevet indholdet af virksomhedens stillingsfunktioner.

  • Opdatér alle jeres stillingsfunktionsbeskrivelser for de enkelte områder.
    Direkte reference til:
    Ansvarsområde: Hovedområde og ledelsesmæssige ansvar.
    Beføjelser: Indkøb, kundekontakt, afgivelse af tilbud, underentreprenører m.v.
    Arbejdsopgaver: Liste over type af opgaver.

Den vigtige MU-samtale

På det private arbejdsmarked er det frivilligt, om man vil holde MedarbejderUdviklingsSamtaler (MUS). Rigtig mange private virksomheder vælger at gøre det, fordi MUS-samtalen giver ledere og medarbejdere lejlighed til at afklare og udfordre forventningerne til hinanden og bidrager til at supplere dialogen i hverdagen. Gode MU-samtaler styrker medarbejderens udvikling og engagement, skaber tillid og øger dermed den sociale kapital på arbejdspladsen. En god MUS handler grundlæggende om at sætte fokus på trivsel, samarbejde og personlig og faglig udvikling.

MU-samtaler kommer typisk igennem spørgsmål som:

• Siden sidst.

• Næste års planer.

• Trivsel.

• Samarbejde.

• Udviklingsmål.

• Balance mellem arbejdsliv og privatliv.

• Nye opgaver.

• Ideer til innovation og forbedring.

Inspiration: Personalehåndbog

Alle arbejdspladser har uskrevne regler. I sagens natur er det vanskeligt for både arbejdsgivere og ansatte at finde rundt i dem. Indrømmet; det er umuligt at have faste retningslinjer for alt. Det letter imidlertid hverdagen, hvis det mest nødvendige er skrevet ned. Her er en personalehåndbog et godt værktøj. Den beskriver, hvilke forventninger og krav en virksomhed har til sine medarbejdere og medarbejdernes rettigheder

Konstruktive samtaler om sygefravær

Opfølgende samtaler er et vigtigt redskab til at få en sygemeldt medarbejder tilbage på arbejdspladsen. En samtale om sygefravær kan imidlertid være svær. Nogle arbejdsgivere ved ikke, hvad de må og ikke må spørge om, og nogle medarbejdere oplever samtaler om fravær som udtryk for mistillid og overvågning. Vigtigt er det, at samtalerne giver et konstruktivt udbytte og skaber tryghed og afklaring for både medarbejderen og arbejdsgiveren.

Som arbejdsgiver har du ret til - under henvisning til ledelsesretten – at indkalde en medarbejder til en sygefraværssamtale inden for normal arbejdstid. Og en medarbejder er forpligtet til at møde op, hvis sygdommen ikke forhindrer det. En arbejdsgiver må imidlertid ikke spørge om alt. Grundlæggende må arbejdsgiveren hverken direkte eller over telefon spørge en medarbejder om, hvad han eller hun fejler. Alligevel er det muligt at håndtere sygemeldingen konstruktivt.

Inspiration: Sygefraværssamtale

En sygefraværssamtale finder sted inden for de første fire ugers fravær

  • Hvordan går det?

  • Hvilke funktioner kan du (den sygemeldte) udføre?

  • Hvilke begrænsninger har du i forhold til dit arbejde?

  • Har dine arbejdsforhold noget med sygefraværet at gøre?

  • Hvor længe regner du med, at sygdomsforløbet vil vare?

  • Hvor stor en del af din normale arbejdstid regner du med at være fraværende?

  • Hvilke foranstaltninger kan vi i fællesskab tage for at sikre, at du kan komme tilbage på arbejdet?

  • Er der særlige hjælpemidler, som vil kunne gøre det muligt for dig at arbejde?

Stil dig følgende spørgsmål:

1. Har virksomheden en sygepolitik?
Mange virksomheder har i personalehåndbogen en politik for retningslinjer vedrørende sygdom, som følges fra medarbejder melder sig syg, til sygeperioden er overstået. En sygepolitik er vigtig for, at virksomheden kan reagere hurtigt og effektivt, når en medarbejder bliver syg. Erfaringer viser, at en tidlig indsats er afgørende for at holde omkostningerne ved sygefravær nede.

2. Hvem skal sygdom anmeldes til?
Det er vigtigt at have styr på, hvem medarbejderen skal melde sig syg hos. Sygemeldingen foregår ofte til den nærmeste leder over telefonen. Nogle virksomheder modtager dog også sygemelding over e-mail til en reception eller den personaleansvarlige.

3. Hvornår på førstedagen skal sygdommen anmeldes?
Der skal være klarhed over, hvornår medarbejderen skal melde sig syg. I de fleste virksomheder skal det ske senest ved mødetidspunktet på førstedagen for sygdommen. Det fastslås i sygedagpengeloven, at alene rettidigt anmeldt og dokumenteret sygdom berettiger til sygedagpenge og til fravær i øvrigt. Ulovlig udeblivelse er i princippet grov misligholdelse af ansættelsesforholdet.

4. Hvornår på førstedagen skal sygdommen anmeldes?
Det er vigtigt at være afklaret om, hvor ofte medarbejderen skal informere virksomheden om sin sygeperiode. Skal det ske hver dag? Eller er det tilstrækkeligt at melde sig syg på første dag.

5. Forlanger virksomheden tro- og love, muligheds- og varighedserklæring?
Arbejdsgiveren kan tidligst kræve at få en tro og love-erklæring på 2. fraværsdag. Ved gentaget eller længerevarende sygdom kan det være nødvendigt for virksomheden at forlange mulighedserklæring, som anvendes, hvis der er brug for en lægelig vurdering af, hvilke opgaver det er forsvarligt at lade den sygemeldte medarbejder udføre, og hvad der skal til for, at medarbejderen kan vende tilbage til arbejde på fuld tid eller deltid. Arbejdsgiveren har desuden ret til at indhente en lægeerklæring (fri attest) og en varighedserklæring . Hvis en medarbejder forventer at være syg i mere end otte uger, kan han bede sin arbejdsgiver om at få lavet en fastholdelsesplan, hvor parterne i fællesskab kommer med konkrete forslag til, hvordan medarbejderen, på trods af sygdommen, beholder sin tilknytning til arbejdspladsen.

6. Kontakter virksomheden medarbejderen under sygdom?
Hvis medarbejderen ikke sygemelder sig rettidigt, vil en virksomhed typisk forsøge at kontakte medarbejderen telefonisk for at høre, hvad der er galt. Hvis det ikke lykkes at træffe medarbejderen, vælger nogle i første omgang at standse lønudbetalingen, indtil sygemeldingen finder sted. Det kan være en god idé at meddele dette skriftligt til medarbejderen. Det er desuden også et oplagt punkt i en personalehåndbog.

Hvis den pågældende har meldt sig syg rettidigt, bør man dog være forsigtig med at kontakte ham eller hende flere gange under sygdomsforløbet, medmindre det aftales specifikt med den enkelte. Det samme gælder, hvis vedkommende beder virksomheden afholde sig fra at tage kontakt

7. Afholder virksomheden sygefraværssamtaler med medarbejderen?
Arbejdsgiveren skal senest i 4. fraværsuge afholde en samtale med sygemeldte medarbejdere. Samtalen handler om, hvordan og hvornår medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet. Samtalen skal som udgangspunkt ske ansigt til ansigt. Formålet med samtalen er en aftale om, hvordan parterne bedst sikrer, at medarbejderen kommer tilbage på arbejde så hurtigt som muligt.

8. Kender virksomheden reglerne for sygedagpengerefusion?
Under fx en funktionærs sygdom har arbejdsgiver ret til at få udbetalt funktionærens sygedagpenge (refusion) fra funktionærens kommune. Hermed dækkes en del af arbejdsgivers udgifter til betaling af løn under sygdom. Et godt kendskab til og en korrekt håndtering af refusionsreglerne på sygedagpengeområdet kan spare virksomheden for adskillige tusinde kroner.

9. Har virksomheden overblik over mulighederne ved fortsat sygefravær?
Ved længerevarende sygdom kan fx en funktionær opsiges med forkortet varsel på 1 måned efter den såkaldte 120 dages regel, når det er aftalt mellem parterne i funktionærens ansættelsesbevis. Arbejdsgiver har krav på at få dokumentation for funktionærens sygdom. Funktionæren skal dokumentere sin sygdom, men ikke forklare, hvad sygdommen skyldes eller udmønter sig i.

10. Hvordan nedbringes virksomhedens sygefravær?

  • Fraværsstatistik.

  • Udarbejdelse af sygepolitik.

  • Brug af syge- og fraværssamtaler.

Generelle strategiske afvejninger og overvejelser:

  • Overholder jeg reglerne?

  • Har jeg procedurer, der sikrer, at reglerne bliver overholdt?

  • Hvor er min virksomhed sårbar for overtrædelse af gældende regler?

  • Hvor sandsynligt er det, at de identificerede sårbarheder resulterer i situationer, der kan skade virksomheden?

  • Hvordan er vores virksomhedskultur på dette område?

  • Hvordan er vores kommunikation på det område?

  • Har vi nedskrevet noget, der kan minimere virksomhedens sårbarhed?

  • Hvad er konsekvensen for virksomheden – på kort og på lang sigt – her tænkes økonomisk + omdømme + mistet tid + usikkerhed hos ansatte?

  • Hvordan og hvornår evaluerer du virksomhedens situation?

Når en medarbejder afskediges

Der er i dansk ret praksis for, at der skal være en saglig grund til at fyre en medarbejder. Argumenterne skal være holdbare, og det må ikke ske tilfældigt. Ofte skal der være givet advarsler, for at fyringen er berettiget. Det giver medarbejderen mulighed for at rette op på kritikpunkter. Der er også særlige beskyttelsesregler for eksempelvis gravide og barslende, og i disse tilfælde skal man som arbejdsgiver være særlig påpasselig. En uberettiget fyring kan få alvorlige økonomiske konsekvenser, og ikke sjældent løber erstatninger op i flere hundredetusinde kroner.

Inspiration: Professionel håndtering af afskedigelser

Man kan fyre en medarbejder på grund af virksomhedens forhold eller forhold i den ansattes adfærd. Der kan for eksempel være tale om at afskedige en eller flere medarbejdere på grund af faldende omsætning og dermed nedskæringer. Hvis det bunder i medarbejderens adfærd, som imidlertid ikke har været så uacceptabel, at det berettiger til bortvisning (fx tyveri), er det en god idé at advare samt at søge at korrigere adfærden inden afskedigelsen. Vær også særdeles opmærksom på, at grupper som gravide, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter m.v. er særligt beskyttede. Grunden til, at mange arbejdsgivere oplever tvister og søgsmål på grund af usaglig afskedigelse, er, at fagforeningen/a-kassen ofte tager en sag op på medlemmets vegne i det øjeblik, medlemmet melder sig arbejdsløs.

Den personlige overvejelse

  • Hvorfor ønsker jeg at skille mig af med den pågældende medarbejder?

  • Ligger problemstillingen udelukkende hos medarbejderen, eller har virksomheden også et ansvar?

  • Er der nogen, der direkte og konkret har konfronteret medarbejderen med kritikpunkter og forslag til anderledes adfærd?

  • Kan det tænkes, at ændringer i jobindhold eller flytning til anden afdeling vil kunne løse det problem, der ligger til grund for afskedigelsen?

  • Hvordan kan du forberede dig mentalt til afskedigelsessamtalen?

  • Har du al jura på plads?